作为新零售浪潮的主战场，生鲜超市新生代脚步放缓、“降维打击”口号落空，传统零售商们却在大步向数字化迈进。新零售运动在狂飙两年后迎来了拐点，但其引发的零售业变革才刚刚揭幕。

2019年6月6日，传统连锁零售企业超市发旗下的北京六里桥店全新开业。这本是一则普通的行业新闻，却因为这一物业原属于盛极一时的新零售“网红”——地球港而备受关注。

地球港六里桥店是在2018年初开业的，当天客流量突破1.8万人次，以至于不得不采取限流措施。但是同年11月，这家地球港的首家门店即宣布停业。

地球港六里桥店所在的位置不是高端商务区或住宅区，而是背靠几个老小区，与对面的写字楼和新小区隔着一条宽阔的西三环马路，仅靠一座天桥相连接。在这样的环境下，地球港的商品价格对于附近的工薪阶层和年长一些的顾客来说偏贵。

2016年10月，马云第一次提出“新零售”概念。这是一种通过数字化技术打通线上线下的零售新模式。

第二年，新零售概念席卷电商和零售业。阿里、京东、苏宁、永辉等互联网公司和传统零售企业都一头扎进了新零售的浪潮里，并纷纷提出“无界零售”、“智慧零售”等自己的概念和理论。

这场轰轰烈烈的新零售大战席卷了几乎所有零售门类，其中生鲜超市是新零售战火最初发端之地，也被视为主战场之一。一年之内，永辉超级物种、苏宁苏鲜生、京东7FRESH等各类新零售生鲜超市如雨后春笋般冒了出来。

（一）定位“曲高和寡”。

新零售生鲜超市大多将客户群定位于具有中高端消费能力的年轻群体。但现实问题是，偶尔到高端超市尝鲜的消费者很多，但能保持长期高频消费的没有那么多。

（二）在一线和强二线城市以外水土不服。

（三）许多创新举措的噱头效应大于实际意义。

（1）“高大上”的悬挂链系统

悬挂链系统由盒马鲜生开创，用于提高线上订单的拣货效率。一个线上订单通常会被拆分成不同的部分，分别由不同区域的拣货员负责拣货，通过悬挂链系统送至后台整合打包，开始配送。不少新零售门店都模仿了这个做法，但如果线上订单密度不高，悬挂链常常处于空转甚至静止状态。

地球港店铺易主后，“高大上”的悬挂链被超市发全部拆除。

（2）游戏互动大屏、酒水（啤酒、红酒、白酒）自助机、进口红酒体验区等其他新零售元素

均被超市发六里桥店撤销。

（3）电子价签

使用电子价签的好处在于，仅靠后台操作就能实现变价，节省人力成本且不易出错。除类盒马业态外，这项技术已经被不少便利店甚至传统超市采用，是较受认可的零售创新。

地球港撤离时，超市发六里桥店结合实际情况，换回了纸质价签。

（4）店内堂食区

海鲜堂食是新零售门店的标配，几乎所有的新零售企业在落地生鲜超市这一业态时都会纳入海鲜堂食业务。

星瀚资本创始合伙人杨歌把海鲜堂食视作一种营销行为。“海鲜堂食既不是痛点也不是痒点，而是一个好奇点。”。对于北方内陆的大多数人来说，海鲜是一种消费频次较低的正餐，这决定了海鲜不可能成为高频消费从而为门店持续引流。

另一个问题是，大海鲜的损耗率非常高。俄罗斯帝王蟹这种海鲜养得再好也只能活3天－7天，而一只的成本在600元到700元之间，一旦卖不出去，损失惨重。

接手地球港门店后，超市发仍继续售卖大海鲜，也有推出海鲜代加工服务的计划，但并没有在超市范围内设置堂食区。

(超市发六里桥店即将推出海鲜代加工服务。摄影/《财经》记者 吴琼)

从降维打击到后撤半步

新零售浪潮兴起的初期，新生代们简单地认为自己凭借互联网基因就可以轻松地实现对传统零售的“降维打击”。但两年多时间下来，大部分新零售代表企业都未能实现当初立下的目标，而传统企业的生命力和自我进化的能力也证明它们不会轻易举手投降。

2018年以来，新零售频传经营不善的消息。2019年，在现实的业绩压力下，新零售巨头们不再执着地沿着一条道路前进，而是后撤半步，开始各自探索新的方向。

今年3月底，盒马开始根据不同的地段特点布局“一大四小”门店体系，不再靠一种模式打天下。4000平方米以上的大店作为“一大”，覆盖购物中心，模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”。另有四小，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站。

盒马F2门店面积在800平方米左右，选址城市CBD写字楼区，主要为商务白领提供早中晚餐以及下午茶，海鲜现买现制，零售品类较少，不设果蔬区。盒马小站作为城市区域前置仓，只提供外送服务，填补大店无法进入的空白区域。盒马菜市的定位是社区菜市场，选品更关注一日三餐食材。盒马mini选址则定位在郊区和城镇。

7FRESH也紧跟步伐。2019年5月30日，京东7FRESH业务负责人王敬透露，今年下半年开始，7FRESH将落地针对社区和写字楼的新业态，分别为七鲜生活和七范儿，而7FRESH的定位将从此前的生鲜超市转为美食超市。

七鲜生活主要服务于社区商业，计划形成邻里社区店，提供居民刚需的早午餐，新增符合社区需求的便利性产品。七范儿则瞄准写字楼里的白领人群，保留餐饮区，满足白领对堂食的诉求。

美团开始主攻前置仓模式，把储放商品的仓库建到距离消费者更近的小区旁。永辉旗下的超级物种在北京的中关村店和鲁谷店都缩小了经营面积，不再做大而全的生鲜超市，转而定位于“优质生鲜食材提供者和体验店”，想要根据具体门店在品类上进行纵向挖掘或横向扩张，将优质生鲜食材做深做透。而永辉与百佳、腾讯组成的三方合营公司“百家永辉”广州开出的首家门店“百佳永辉Bravo”则选择了回归传统大卖场模式。

与此同时，新零售企业不约而同地放慢了扩张速度

2019年，盒马的扩张理念从曾经的“舍命狂奔”变为“保命狂奔”。阿里CEO张勇在内部管理会上强调：“跑得久才是最关键的。”

王敬一不再为7FRESH的扩张制定时间表，而表示：“七鲜生活与七范儿仍处于实践阶段，7FRESH对新业态的开店速度和收益没有过强的要求。”

超级物种表示，基于盈利指标的要求，超级物种会更加谨慎，不会设定具体的开店数的目标，会根据发展节奏来进行规划，不再提及2020年之前开100家的目标。

书生与老炮的战争

在投资人眼中，一个企业的发展过程按照财务状态可以分成五个阶段。第一个阶段是商品有毛利；第二个阶段是经营性单元现金流打平，即实现单店的盈亏平衡；第三个阶段是经营性现金流打平开办成本，即单店盈利，收回店铺的开办成本；第四个阶段是完成摊销总成本，收回单店开店成本后承担总部的成本；最终到达所有创业者向往的第五个阶段：公司源源不断地产生净利润。

新零售企业往往在尚未度过第二个阶段时就开始了快速扩张。

传统零售企业的危机感仍然很重，他们对新零售的态度也颇为微妙。但《财经》记者采访的多名传统零售人，对新零售背后的数字化方向都持有开放的态度。

像物美这样动作迅速的传统零售企业，在新零售概念走红之前就已经着手进行数字化改造，全店、全SKU使用电子价签，大批量上线自助结账设备，借助数据辅助决策……

零售数字化服务商江苏创纪云CEO叶为民告诉《财经》记者，相比于完全新生的新零售物种，他更看好传统零售企业的转型。

物美联想桥店经过数字化改造后，经营面积从原本的1.2万平方米缩减到3500平方米，商品数目大幅缩减，但业绩不降反升。目前，该店库存周转仅需15天，行业内的平均水平是40天到50天，意味着这家门店的现金使用效率可达业内门店平均水平的2倍至3倍。

作为一家国有企业，超市发在追赶新零售潮流时一直十分谨慎，但他们始终在观察新零售企业的动向，并尝试着做调整。尽管抹去了地球港的大部分痕迹，六里桥店还是显现出一些与其他超市发门店不同的特质，例如延续了地球港售卖帝王蟹和大龙虾的业务，并且正在计划推出海鲜代加工服务，做大规模的餐超混搭，这在超市发门店中从未有过。

多点Dmall是物美数字化改造的合作方，这家企业由物美集团的创始人张文中创办于2015年，用于寻找实体零售的数字化改造方案。

多点Dmall合伙人刘桂海告诉《财经》记者，现在很多做新零售的企业，缺少业务经营的经验，所以它们的数字化或者说新零售方案往往很难和真实的场景做关联，而多点Dmall因为本身就脱胎于实体零售业，最大的一个特点，就是自始至终都站在门店经营的角度思考解决方案。

“做投资要投两种人，一种叫书生会打仗，另一种叫老炮会算账。”在杨歌看来，传统零售企业家如果能够真正下决心去做数字化，就属于受投资者青睐的“会算账的老炮”，成功的可能性很大。

另一种观点认为，新零售冲击下最终受益的是移动支付。盒马鲜生在致力于验证新零售模式可行性的同时，也在为支付宝挖掘潜在消费者，培养消费者的支付习惯。

联商网高级顾问王国平认为，新零售改造最大的结果是现金消费快速减少，支付宝、微信支付崛起，传统支付方式日益边缘化。从打车烧钱大战开始，阿里和腾讯看中的就不是靠打车业务赚钱，包括后来的共享单车混战，真正受益的都是无现金化以及消费金融化。

新零售两年，遭遇战转化为持久战，真正的较量才刚刚开始。